2014年12月2日，王健林董事長在丹寨茶園里接受采訪

萬達(dá)是雄性荷爾蒙強(qiáng)烈的公司，與王健林同時(shí)代的企業(yè)家，多數(shù)都在焦慮與觀望，而他卻離舞臺(tái)中心越來越近。當(dāng)他一只腳站在傳統(tǒng)和過去，另一只腳踏入創(chuàng)新與未來，將怎樣對抗這種撕裂？

見面那天，王健林在財(cái)富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿里巴巴因假貨風(fēng)波股價(jià)大跌，馬云財(cái)富縮水，另一半原因是剛上市的萬達(dá)院線已連續(xù)13天漲停。而1個(gè)月前，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)也在香港上市，成為全球市值最大的房地產(chǎn)公司（約等于萬科、恒大之和）。

“（2014年）我的心情很愉快，也有點(diǎn)緊張。”王健林說，笑容比之前的每一次都輕松，“這么多大事集中在一年發(fā)生，而且所有目標(biāo)都完成，這在萬達(dá)歷史上從來沒有。”他所說的大事，除了兩家公司上市，還有“騰百萬”合作（與百度、騰訊合作電商公司），“漢秀”亮相（萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)一號工程），輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，跨國收購，產(chǎn)業(yè)整合和重返足壇。

過去幾年萬達(dá)積累能量，而如今已走到合縱連橫階段。貼了“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的公司往往焦慮不安，萬達(dá)卻高歌猛進(jìn)，廣場遍布中國大小城市，商業(yè)地產(chǎn)、電影院線全球第一，在消費(fèi)領(lǐng)域還創(chuàng)造了若干個(gè)中國第一。

如今，他還要再造一個(gè)“看不見的萬達(dá)”—一個(gè)基于O2O、大數(shù)據(jù)、金融工具的萬達(dá)。

 自2012年開始，王健林重心已從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向了資本，他進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合者角色。互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也為他帶來意外的禮物：萬達(dá)廣場天然就是一個(gè)巨大商業(yè)平臺(tái)和入口，如果這些流量能夠打通線上與線下，則能釋放反向顛覆互聯(lián)網(wǎng)巨頭的價(jià)值。

天下武功，唯快不破，這句互聯(lián)網(wǎng)公司的金句，同樣適合萬達(dá)。近兩年地產(chǎn)商紛紛轉(zhuǎn)型做房地產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，而這是萬達(dá)10多年前的布局。

質(zhì)疑總是如影隨形，有人懷疑他本人無法跟上時(shí)代，成為萬達(dá)轉(zhuǎn)型的障礙。還有人懷疑萬達(dá)并沒有真正擺脫風(fēng)險(xiǎn)，800多家公司、5000億資產(chǎn)、十幾萬員工的萬達(dá)，主要收入還是靠房地產(chǎn)銷售，它有高達(dá)1800億的銀行負(fù)債，還有微妙難測的政商關(guān)系。但至少現(xiàn)在，萬達(dá)已具備了足夠想象空間。“萬達(dá)在實(shí)業(yè)里已經(jīng)布下那么多棋子，再加上金融、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，不知道能聚合出多大的能量。”

王健林對根源于中國傳統(tǒng)文化的萬達(dá)文化有極強(qiáng)的自信，王的口頭禪是：所有人都去干的事情我一定不去干，我認(rèn)為傳統(tǒng)公司的競爭力不比互聯(lián)網(wǎng)公司差，萬達(dá)甚至可以成為價(jià)值觀與方法論的提供者（例如在萬達(dá)工作的外國人，要學(xué)中文，而不是硬性要求高管學(xué)英文）。房地產(chǎn)無法承擔(dān)這樣的使命，因此萬達(dá)將第四次轉(zhuǎn)型的重心放在跨國發(fā)展、文化產(chǎn)業(yè)及O2O上。

不過，萬達(dá)極剛性的文化，與互聯(lián)網(wǎng)、文化等強(qiáng)創(chuàng)意類業(yè)務(wù)是否沖突？高強(qiáng)度中央集權(quán)管理模式，唯有王健林才能掌控全盤，他的接班人是誰？王希望萬達(dá)成為百年企業(yè)，這些都是他必須思考的問題。

對王健林來說，唯一難以控制的，也許是他的兒子王思聰。管理一個(gè)在微博上有超過1000萬粉絲的大V，比管理1000個(gè)高管難多了。

“不太好管。”王健林笑著說，“我也勸過他說話要注意些，別得罪那么多人。”如果他真管得了兒子，就不會(huì)在網(wǎng)上獲得“國民公公”的稱號了。

他感嘆，人才，還真不是培養(yǎng)出來的，而是在殘酷的競爭當(dāng)中，在市場當(dāng)中，自己蹦出來，磨出來的，刻意培養(yǎng)很難。“包括我兒子，我也想送他去國外學(xué)習(xí)，他能比較聽話，到公司上班，走這個(gè)路線，可他現(xiàn)在走的路線和我想的不一樣，他明確地說不愿意接班，管十幾萬人太累了，我也尊重他的選擇，支持他。”

萬達(dá)金融方向已非常明確

2014年，王健林60歲。本命年，運(yùn)氣卻出奇的好。

他日程表上的頭等大事，是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)上市。2014年初證監(jiān)會(huì)有人建議他把萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)拿到香港上市，一是因?yàn)榉康禺a(chǎn)調(diào)控還沒有結(jié)束，房企上市困難；二是萬達(dá)院線也在排隊(duì)上市，萬達(dá)兩家公司同時(shí)申請上市，會(huì)有爭議。他決定到香港上市時(shí)，有關(guān)部門恰好出臺(tái)了鼓勵(lì)民營企業(yè)到境外上市的政策。由于前幾年A股IPO暫停，已經(jīng)有幾百家公司排隊(duì)等候，鼓勵(lì)境外上市的政策應(yīng)運(yùn)而生，于是萬達(dá)只用了8個(gè)月，就完成了在香港IPO。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)上市一波三折，王健林前后折騰了10年。2004年萬達(dá)就有機(jī)會(huì)到香港上市，麥格理找到萬達(dá)，說服了王健林做REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）。當(dāng)時(shí)就在王辦公室旁的小會(huì)議室，來自麥格理的銀行家用PPT演示了一個(gè)上午，建議萬達(dá)不要上市，上市之后年年募現(xiàn)金，別人就會(huì)懷疑公司經(jīng)營不好，還不如搞REITs，可以從產(chǎn)品與資本市場賺兩面的錢。一位參會(huì)者回憶“確實(shí)把我們這幫人都忽悠住了，覺得這個(gè)模式真好”。

但2006年紅籌上市被相關(guān)部門禁止，萬達(dá)通過REITs在香港上市泡湯。2009年底萬達(dá)啟動(dòng)了國內(nèi)A股上市計(jì)劃，結(jié)果又遭遇房地產(chǎn)調(diào)控，這一等就是4年。2013年萬達(dá)收購香港恒力地產(chǎn)，也是想借殼上市，但最終放棄。

在與他合作過的人看來，王健林有個(gè)特點(diǎn)，“到達(dá)問題本質(zhì)的距離很短”。幾番折騰，在資本上他已經(jīng)相當(dāng)老到。收購美國第二大院線公司AMC就是他在資本市場上的第一個(gè)完美表演。

按他的說法，“收購AMC是教科書式的經(jīng)典案例”。2012年萬達(dá)接手后，虧損多年的AMC當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利5000萬美元，2013年王健林迅即決定將其上市。4個(gè)月后，AMC在紐交所成功上市，募資4億美元，萬達(dá)持有AMC股權(quán)市值超過14億美元。萬達(dá)收購時(shí)實(shí)際投入7億美元，不到一年半時(shí)間，投資收益翻倍。

收購AMC隱喻著王手中的指揮棒已從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向了金融。“要把萬達(dá)院線做到全球第一，光靠自己開店不行，只有通過并購。”王健林說。不僅是院線，萬達(dá)版圖上，他已經(jīng)列出了若干世界第一或者中國第一。要完成這些目標(biāo)，必須借助資本之力。

從2012年開始，收購對于萬達(dá)已經(jīng)很熟練。2013年萬達(dá)以5億美元收購了英國圣汐游艇公司。2014年，萬達(dá)2.65億歐元收購馬德里地標(biāo)建筑西班牙大廈。在國內(nèi)，萬達(dá)2014年收購了12家旅行社，規(guī)模達(dá)到了75億，它應(yīng)該是中國最大旅行社。

香港上市之后，萬達(dá)收購更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，萬達(dá)3.15億美元收購快錢68.7%的股份。2015年1月21日，萬達(dá)4500萬歐元收購西甲豪門馬競俱樂部。2月10日，農(nóng)歷小年的前一天，萬達(dá)10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營銷公司之一，握有世界杯等重要賽事轉(zhuǎn)播權(quán)。這場收購始于1年前，參與競標(biāo)的有中投、阿里巴巴等多家中國巨頭公司。

王健林董事長在并購盈方公司簽約儀式上致辭

這3場收購都很重要，王健林出席后面兩個(gè)發(fā)布會(huì)。“搞足球那種滿足感，是金錢買不到的。”王健林說，他最自豪的事件就是萬達(dá)足球當(dāng)年55場不敗的紀(jì)錄，但是在2000年1月，出于對中國足球大環(huán)境的失望，王健林以1.2億價(jià)格將萬達(dá)足球俱樂部轉(zhuǎn)讓給實(shí)德集團(tuán)。

相比之下，萬達(dá)對快錢的收購不怎么顯眼，但這場收購對于萬達(dá)的金融戰(zhàn)略、O2O、乃至萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)模式都很關(guān)鍵。

對于成立金融集團(tuán)，王健林謀劃已久。

世界500強(qiáng)公司大部分都是產(chǎn)融結(jié)合，當(dāng)公司大到一定程度，游戲規(guī)則會(huì)發(fā)生改變，金融幾乎是標(biāo)配，而萬達(dá)產(chǎn)業(yè)如此龐大，內(nèi)部就有上千億資金在流動(dòng)。萬達(dá)曾經(jīng)測算，如果內(nèi)部挖掘一年可以節(jié)約20億的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

王健林最初的設(shè)想是，“萬達(dá)要買銀行、保險(xiǎn)、證券公司，自己再成立財(cái)務(wù)公司、投資公司，一共5大板塊。”這是傳統(tǒng)套路。

萬達(dá)已按照這種想法在試水—2014年8月，萬達(dá)以1.225億收購了百年人壽4.2373%股權(quán)，在此之前還傳出了萬達(dá)要收購大連銀行的消息，而萬達(dá)的重要商業(yè)伙伴—大連一方集團(tuán)已是該銀行的主要股東。

2014年8月，萬達(dá)與騰訊、百度成立電商公司。此時(shí)，收購快錢的談判也在進(jìn)行，萬達(dá)要做平臺(tái)必須有自己的支付工具。

在與這些互聯(lián)網(wǎng)公司打交道的過程中，王健林對金融的想法也發(fā)生了變化。2014年萬達(dá)廣場會(huì)員有4000多萬，2015年目標(biāo)是1億，此外萬達(dá)廣場還有十幾萬家商戶，這些資源如此分散，萬達(dá)無法掌控，但通過支付環(huán)節(jié)會(huì)將它們連在一起。根據(jù)收購協(xié)議，萬達(dá)旗下所有業(yè)務(wù)板塊均將使用快錢支付平臺(tái)。

“萬達(dá)金融方向已非常明確，就是互聯(lián)網(wǎng)金融。”

王健林所定義的互聯(lián)網(wǎng)金融，即用互聯(lián)網(wǎng)工具把資金用最快捷手段與產(chǎn)業(yè)結(jié)合在一起，形成產(chǎn)融結(jié)合。“說小點(diǎn)，先不說跟別人，就是與萬達(dá)商家做創(chuàng)業(yè)貸款，萬達(dá)掌握數(shù)據(jù)也是最準(zhǔn)的。他的收款機(jī)是在我這兒，經(jīng)營情況我看得到，在收款機(jī)上加個(gè)軟件，每個(gè)月要還的錢先自動(dòng)劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪。”王健林說。他甚至認(rèn)為快錢比余額寶還有優(yōu)勢，“余額寶的毛病是接不了產(chǎn)業(yè)，只能存銀行，資金面松的時(shí)候收益就不行了”。

互聯(lián)網(wǎng)金融也顛覆了他曾經(jīng)對金融集團(tuán)的構(gòu)想：“萬達(dá)其實(shí)只需要有一個(gè)銀行牌照，也不需要開什么門店，資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯(lián)網(wǎng)金融做更多創(chuàng)新的事情，例如當(dāng)年叫停的REITs。

2015年1月14日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司與光大安石、嘉實(shí)基金、四川信托、快錢公司簽署投資框架協(xié)議，4家金融機(jī)構(gòu)擬投資240億元人民幣，建設(shè)約20余座萬達(dá)廣場。在這個(gè)合作中，所有投資均由金融機(jī)構(gòu)完成，物業(yè)歸它們所持有；萬達(dá)只做開發(fā)管理與運(yùn)營，并參與租金分成；